 Форум Клуба Директоров. Идеи роста 2010 | 15 июня 2010 г. |
|
Управление финансами. Денежный потокМы предлагаем взглянуть на управление финансами, как на систему, обеспечивающую финансовый результат компании. Таким результатом в текущих условиях должен быть генерируемый компанией чистый денежный поток, а не чистая прибыль. За счет чего компания может обеспечить себе необходимый финансовый результат? В нынешних условиях, это, в первую очередь, эффективное использование внутренних управленческих резервов: поиск новых точек роста и конкурентных преимуществ, укрепление и активизация продаж, жесткое управление ликвидностью и ответственностью за финансовый результат. Эксперты круглого стола: Сергей Гладин, ИНТАЛЕВ и Ирина Кольцова, ООО "Альт-Инвест" Участники обсуждения:
Когда система работает? Сергей Гладин предложил участникам высказаться, какие проблемы в области управления финансами сейчас для них наиболее актуальны. Оксана Линник: «Я, как коммерческий директор, формирую цены, и понимаю, что от этой цены во многом зависят цены на рынке. То есть я могу повлиять на снижение цены конкурентов. Например, в октябре банки были в состоянии комы, и нам не возобновляли кредитные линии. Я приняла решение - снизить цены на продукцию. По сути, демпинговать. У наших дилеров резко выросла скорость реализации товара, при этом мы повысили финансовую дисциплину – хочешь грузиться, заплати, даже если срок оплаты не подошел. Приток денег на наш счет вырос в разы, все свои финансовые обязательства перед банками и поставщиками мы выполнили, А по результатам квартала прибыли не было, но не было и дефолта». Сергей Гладин: «Какой это был квартал?». Оксана Линник: «Это был четвертый квартал, до того все шло хорошо… Так вот, несмотря на негативную реакцию собственников, я, честно говоря, думаю, что для компании это было спасением. Сейчас пришло четкое понимание, что нужно жертвовать дивидендами, маржинальностью ради того, чтобы предприятие продолжало в условиях кризиса нормально функционировало».
Оксана Линник: «У нас есть финдиректор, он очень правильный человек, и крайний консерватор. Финансовый директор должен быть консерватором». Борис Тунников: «Я бы поспорил». Оксана Линник: «Тем не менее, его задача – денег нам не дать. Технология у него такая: если тебе очень надо, ты пять раз придешь, и докажешь, что очень надо. Но мы пишем все-таки бюджет. Я не знаю, помогает ли нам это по большому счету, потому что все эти бюджеты смотрятся следующим образом: чтоб не больше, чем в предыдущем месяце». Сергей Гладин: «То есть получается большое расхождение между планом и фактом. И никто не спрашивает за то, чтобы достигался план? Тогда какое будет отношение к планам? Ведь система работает, когда есть ответственность, определенные показатели. Когда люди мотивированы на эти показатели». Оксана Линник: «Существуют показатели, которые реально контролируются. Это объем продаж, это доля рынка. И прибыль». Жизнь по анекдоту Тему базовых показателей продолжил Леонид Ханик Леонид Ханик: «У нас есть глобальные факторы, влияющие на продажи коллекции – вот в городе Новокузнецке остановился металлургический комбинат, а это - градообразующие предприятие. Соответственно, в этом городе платежеспособный спрос падает. Снизились показатели «Северстали» - всё, у нас в Череповце продажи молодежной женской одежды провалились в два с половиной раза. Где сталь, а где магазин молодежной женской одежды?! Поэтому идет битва за урожай будущих периодов. И сколько заказать товара на будущее - это одна из наших ключевых проблем. А вторая проблема - чисто финансовая. Сознание акционеров, скажем так, плавает в отношении финансовых результатов. Кто-то считает, что наличие денежного потока является основным критерием успешности. А кто-то считает иначе». Борис Тунников: «Моя компания управляет платежными терминалами и активно развивается. Есть отделения в Москве, Питере, Киеве. Была очень серьезная дискуссия с Киевом, они показывают огромный денежный поток, просто невероятный, но в итоге все получается по анекдоту. Анекдот такой: на площади ларек, берем рубль, отдаем два, и очередь стоит хвостом. Подходит мужик, говорит: а прибыль из чего? А ему отвечают: а прибыль не считали, но зато обороты….». Ирина Кольцова: «Анекдот анекдотом, а проблема – реальна. Что мы делаем: увеличиваем прибыль или все-таки работаем на денежный поток? Просто чаще всего прибыль есть, но нет денег. Мы ничего не платим, все заморожено. Приходит гендиректор, говорит: «я вчера подсчитал - два миллиона прибыли… где?». Вот эта проблема важнее той, что вы затронули. Если у вас есть постоянный приток, которым вы можете управлять и, соответственно, отслеживать оттоки, то в этом случае вы можете пойти на снижение прибыли. Только нужно, конечно, четко понимать, в каких пределах это для вас допустимо». Трудности пересчета Управлять притоками и оттоками тем более трудно, что сейчас их бывает невозможно измерить. Оксана Линник: «У нас все время меняется цена на сырье, и вообще невозможно считать, пока месяц не закрыт. Потом, когда данные в статичном состоянии, программа считает… и то с ошибками». Сергей Гладин: «А почему нельзя спрогнозировать, спланировать?». Оксана Линник: «Ну, например, мы получаем сырье отечественное - вагон. А следующий вагон – уже по другой цене. Как считать?». Леонид Ханик: «Или у нас: вышел контейнер по одной стоимости, прошел таможню – стоимость выросла чуть ли не вдвое. Только после прохождения таможни, уплаты всех таможенных платежей, начала продаж можно понять стоимость приходящего товара». Сергей Гладин: «А статистика? Вы работаете не один год и не два, есть накопленная статистика, ведь можно ее обработать?». Борис Тунников: «Девальвацию статистика учтет?». Леонид Ханик: «Вы попробуйте импортировать сделанную в Китае одежду. Еще мы продаем аксессуары, бижутерию, все это привозим. Рентген просветит какие-нибудь бусики, и таможенникам покажется, что у них там внутри что-то есть.. У нас были случаи с вытряхиванием на таможне нескольких коробок бижутерии». Частично распределенная ответственность Результирующую часть дискуссии начал Сергей Гладин. Сергей Гладин: «Когда мы обменялись мнениями о текущей ситуации, я предлагаю обсудить решения. Что конкретно можно предпринять, чтобы поддерживать ликвидность? Я вижу в качестве инструмента - делегирование финансовой ответственности. Что вы об этом думаете? Есть ли у вас выстроенная финансовая структура?». Леонид Ханик: «В эту финансовую структуру вовлечены все подразделения. Все продажники вовлечены, конечно же. То есть финансового директора мы не повышаем до уровня дирижера потока». Сергей Гладин: «У вас магазины являются только центрами дохода, или они отвечают еще и за прибыль?». Леонид Ханик: «Нет, они не являются центрами прибыли, за «маржиналку» не отвечают. Затраты - это что? Стоимость товара, арендная плата и заработная плата. Остальным можно пренебречь». Сергей Гладин: «Это грамотный подход». Леонид Ханик: «Есть люди, которые могут заниматься вычислениями затрат. Но не нужно в каждом магазине иметь таких квалифицированных людей. И мы сознательно снижаем ответственность управляющего персонала магазина. У нас есть один управляющий, и все. Он выполняет функции материально-ответственного лица, и он отвечает за доходы. Он может организовать работу персонала. Может все сделать или правильно, или, наоборот, плохо». Сергей Гладин: «Есть ли возможность распределить ответственность? Может быть, выделить людей, которые отвечали бы за маржинальную прибыль, и, таким образом, мотивировать их на улучшение показателей, важных компании? Чтобы не вы один были лучшим ответственным за эту прибыль? Чтобы были еще бойцы рядом с вами?». Леонид Ханик: «Бойцы есть». Оксана Линник: «Изменение цены на продукты диктует рынок и наши стратегические планы. Я, затем естественно, смотрю, как меняются цены наших конкурентов». Здание строится с фундамента Сергей Гладин: «С точки зрения оптимизации, то есть изменения правил работы, какие можно принять решения? Наверное, где-то мы делаем лишнюю работу; в чем-то можно повысить эффективность». Борис Тунников: «Надо думать с самого начала. Сразу выстраивать оптимальный процесс». Ирина Кольцова: «Да, оптимальная структура компании закладывается на нулевом цикле». Борис Тунников: «Мне очень понравилась фраза, прозвучавшая сегодня на пленарной части: то, что происходит в кризис, надо воспринять как обратную связь на вашу бизнес-модель, построенную до этого». Выводы Конечно, участники не ответили на вопрос, что важнее: прибыль или денежный поток? Но ценность этого круглого стола – не в конкретных ответах. Представители компаний дали очень честную, жизненную картину процессов, происходящих сегодня в российском бизнесе. О других результатах обсуждения сказал Сергей Гладин: «Тот, у кого изначально была выстроена нормальная финансовая структура, сейчас несет наименьшие потери от кризиса. Кроме того, я продолжаю считать, что ресурс делегирования, распределения финансовой ответственности не в полной мере используется компаниями. Но это - вопрос для дальнейшего осмысления».
*Использование материалов без разрешения Клуба запрещено.
|