 Форум Клуба Директоров. Идеи роста 2010 | 15 июня 2010 г. |
|
Сокращение без потерь. Как, оптимизируя бизнес, сохранить устойчивость и способность к ростуКризисы дело временное – как правило, сильное влияние на конкретный рынок кризис оказывает не такое продолжительное время, как многим кажется. Основная задача оптимизации – ужаться на неблагоприятный период, но при этом сохранить конкурентоспособность, чтобы не останавливать развитие компании и сразу после оживления рынков начать активное развитие быстрее конкурентов.
Участники:
1. Алексей Журавлев, управляющий сетью, Строительный Торговый Дом «Петрович» 2. Виталий Савчин, бизнес-контролер, ЗАО KRAMO 3. Евгений Нидодиров, коммерческий директор, Convention Bureau 4. Виктория Тихонова, директор филиала ЗАО Вест Колл ЛТД 5. Максим Фуфаев, DBC Тезис для начала разговора был изначально понятен: все проводят сокращение издержек. Но не все видят, когда необходимая оптимизация бизнеса переходит в его медленное уничтожение, и перспектива развития исчезает. Пожарные меры В первом круге обсуждения Александр Печерский предложил коротко обрисовать картину сокращений, производимых в компаниях, и возникающих при этом проблем. Алексей Журавлев: «Первое, что мы сделали – это сократили такую статью, как бесплатные обеды для сотрудников. Эта статья и раньше была непонятная. Обеды были привозные, кому-то нравились, кому-то - нет. Следующий шаг: урезали расходы на воду, кофе… для работников, не для клиентов». Александр Печерский: «И на сколько снились затраты в совокупности?». Алексей Журавлев: «Примерно на 100 млн рублей в месяц. Второй шаг – это, конечно, работа с поставщиками – кирпичными заводами, большими производствами. Я думаю, что в целом мы снизили цены их поставок процентов на 7. При этом нашу розничную цену не понижали. Наша компания не позиционируется как компания с самыми низкими ценниками». Александр Печерский: «А отдельные торговые точки закрывали?». Алексей Журавлев: «Пока нет. Были мысли, у страха глаза велики. В строительном бизнесе есть летний спрос и осеннее падение. Сейчас у нас – сезон. Но, конечно, и осенью в панику не хочется впасть. По большому счету, мы для себя решили, что весной 2010 года, если сохранятся такие же цифры, какие есть сейчас, мы будем сокращать количество баз. Мы должны пережить лето и наблюдать, что будет дальше. С одной стороны, кризис вроде бы проходит, а с другой… никому в это не верится». Виталий Савчин: «У нас другая немного ситуация. На конец сентября почти все строительное оборудование находилось в аренде у клиентов. Но уже с октября месяца оно потоками хлынуло назад, так как многие строительные проекты были в экстренном порядке заморожены из-за прекращения финансирования. Техника, которая была нами куплена, даже если ее никто не берет, - это фиксированные расходы для нас; амортизация, налог на имущество и прочее. В общем, было три пути: либо повышать выручку от аренды, но никто ведь ничего сейчас не строит… Либо избавляться от этой техники, но техника сегодня точно никому не нужна по той же причине. Либо снижать издержки любыми путями. Наши коллеги из Прибалтики, у них трудности начались еще раньше, собираются отправить свою технику в другие страны. Сейчас у нас открылся филиал в Москве, набирает обороты филиал в Екатеринбурге. То есть часть «железа», которое мы имеем в Петербурге, переместится в другие города России и будет сдаваться в аренду там. Еще мы убрали премии за выполнение плана – 20% - у всех сотрудников – так как сейчас он не выполняется. В мае месяце у нас прошло частичное сокращение сотрудников». Виктория Тихонова: «У нас идет оптимизация того, что точно не нужно. Или, вернее, излишне. Все время мы расширяемся и расширяемся – у нас увеличивается количество площадей, и мы сжали какие-то расходы на их содержание. Например, мы планировали: здесь поменяем мебель, там поменяем шторы, купим еще парочку кофеварок – сейчас мы отказались от этого. Сократили общехозяйственные расходы. Хотя, конечно, если бы на сегодня все было нормально, то почему не сделать себе уютней? Режим экономии затронул, в первую очередь, те расходы, которые не отражаются на производстве и предоставлении услуг – то есть расходы на рекламу, внешнее обучение. Теперь делаем собственный центр обучения. Мы и так планировали его делать, но сейчас ускоряем это. Считаем, что у нас несколько достаточно мощных подразделений, которые работают напрямую с клиентами. Обучение общению с клиентами, снятию стрессов, переговорам - все это можно проводить внутри компании в рамках обмена опытом. Управленцы более высокого уровня обучают управленцев среднего уровня. Технари рассказывают продавцам технологические особенности предоставления услуг». Александр Печерский: «Как, коллеги, вы поступили с инвестициями, с проектами?». Алексей Журавлев: «На 2009 год у нас было запланировано открытие трех региональных баз. Но мы открыли одну базу - в Новгороде - и в этом году пока хватит. Посмотрели на покупательскую способность в Пскове, на желание строиться. Не очень там это желание заметно. Новгород остается привлекательным». Виталий Савчин: «Каждый год мы инвестировали в покупку нового оборудования значительные суммы - в этом году, естественно, не потрачено ни одной копейки. Оборудования у нас имеется в достаточном количестве, чтобы покрыть спрос, когда объемы вернутся на строительные площадки». Тонкие грани, или чем и как занимать людей Во втором круге обсуждения Александр Печерский обострил дискуссию. Александр Печерский: «Пока получается, что у вас, по большому счету, косметические сокращения. А каковы все-таки наиболее серьезные проблемы? Давайте их сейчас обсудим». Виталий Савчин: «Я хотел бы обсудить проблему, связанную с мотивацией людей. Например, я уже говорил о сокращении зарплаты. Сотрудники думают, что раз им стали платить меньше – значит, работать они должны тоже меньше. Мы говорим: нужно остаться на лишний час. Они думают: почему я должен в новых условиях еще и оставаться дольше на работе? Сотрудники готовы быть вообще уволены из компании, потому что легче свалить всю вину на начальство и представить себя в образе жертвы, чем самому активно влиять на свою судьбу: работать, добиваться результата для себя и для компании и зарабатывать. А вот если сказать, например: Петрович, давай зарплата останется прежней, без сокращений, но будут переработки – он скажет, что за те же деньги работать больше он не будет. Мы пытаемся объяснить людям, что если вы задержались на два часа, то это еще не переработка, которая должна оплачиваться в двойном размере. Это – ответственность за результат и переживание за общее дело. Вот если ты всё воскресенье вел монтажные работы – тогда это переработка, которая требует отдельной оплаты». «У нас была большая проблема с этим – в основном, по поводу технического персонала. Моя позиция была изначально озвучена - не оплачивать сотрудникам мелкие переработки, которые зачастую вызваны нерациональной организацией труда». Виктория Тихонова: «Мне так кажется, переработки - один из поводов для недобросовестного расчета, именно со стороны тех, кто это лоббирует. Это один из способов дешевой популярности руководителей. Ни в какие времена это неприемлемо! Если считать с секундомером, то люди периодически курят, стоят без дела. Поэтому один – два часа – как я тебе не буду считать, так и ты мне не считай. Вот если человек сидит уже до 22 часов, или в выходной день выходит – тогда другое дело». Виталий Савчин: «Вопрос был в том, что у людей, когда им сейчас ухудшили условия оплаты труда, мотивация к работе снизилась». Виктория Тихонова: «Я считаю, что не нужно было этого делать в хорошие времена». Александр Печерский: «Здесь в принципе есть две точки зрения: лучше людей не сокращать. Терпеть, сокращать что-то другое». Виталий Савчин: «Я считаю, что если компания не планирует в ближайшем будущем восстановить прежние объемы продаж (производства), то лучше увольнять сотрудников (а не уменьшать зарплаты всем по чуть-чуть), чтобы те, кто остался, работали в полную силу и не теряли мотивации». Александр Печерский: «Есть такая точка зрения: сокращенная рабочая неделя оправдана, но не увольнение. Если вы видите, что горизонт кризиса не очень большой, и вам нужно переждать недолго, то оправдано людей сохранить, чтобы потом не набирать снова. Если вы прогнозируете, что кризис затянется на полгода-год, то четырехдневка – это демотивация. И моя позиция – лучше сократить людей. Чтобы оставшиеся работали и получали нормально». Алексей Журавлев: «А где же та грань, когда один горизонт переходит в другой?» Александр Печерский: «А это вы должны сесть специально на собрании руководства компании и выработать базовый сценарий, от которого можно будет отталкиваться». Алексей Журавлев: «Кажется, нужно придумывать новые фишки, чем занимать людей. О чем говорить им с утра. Нельзя в кризис давать народу расслабляться, ничего не делать, раскисать». Александр Печерский: «Базовая вещь, о которой вы правильно сказали: главное - понять горизонт. Прежде, чем принимать решение, мы думаем: трудности, скорее всего, еще на год или нет?». Алексей Журавлев: «Допустим, нечем заниматься сейчас. А у нас есть уже готовая идея – вводим новые услуги, например, вывоз мусора. Занятость людей увеличивается. Мы сказали: «ребята, самое последнее, на что мы пойдем – это сокращение. Но мы стеной встанем, чтобы этого не было». Вот сейчас подъем пошел в мае – мы корпоратив сделали, вывезли всех на природу. У нас есть внутренний форум, и люди пишут там: «наше руководство в кризис сделало нам корпоратив. Спасибо вам». Когда позитивно все на рынках и в компании – легко говорить о том, как надо персонал беречь. Главное – сейчас это проявить. Я прекрасно понимаю вашу, Виталий, ситуацию. Но мне кажется, можно людей собрать и объяснить: ребята, либо мы с вами придумываем, чем мы будем заниматься, либо…». Виктория Тихонова: «Я считаю, замечательно, что вы придумали новые услуги. Может, тот же вывоз мусора и в хорошее время останется одним из направлений работы, и будет приносить доход. Кто знает?». Лишние люди и запах жареного В третьем круге участники перешли к самой болезненной проблеме. Александр Печерский: «В области оптимизации затрат на персонал важно быть честным с собой и людьми. Если вы для себя реально понимаете, что стройка и аренда техники – бизнесы, вставшие надолго, и застой будет длиться и год, и больше… В этом случае принимать жесткие решения лучше сразу. И еще важно, мне кажется, четко отслеживать профессиональный уровень людей. Можно выделить ядро: если через год понадобятся люди, то вот таких, самых профессиональных работников, ты уже не найдешь, и быстро до такого уровня никого не обучишь. Тогда это ядро мы держим, занимаем работой. Но большинство – если вы понимаете, что кризис надолго – лучше сокращать. А если понимаете, что нужно перетерпеть какое-то время, ухудшить условия оплаты – то в этом случае, мне кажется, важно поддерживать максимально открытый диалог». Виталий Савчин: «Сокращение персонала – это очень непросто. Сотрудники – это ресурсы, кадры, ценность – мы их выращивали. Я думаю, что при сознательном подходе, ответственные люди могут взять эту ответственность на себя. Ну вот, к примеру, есть три уборщицы. Для трех уборщиц работы нет – либо они все переходят на меньшую заработную плату, или одна из них должна уволиться, а другие распределят ее обязанности между собой и сохранят прежний уровень оплаты труда. Я думаю, что они на месте, лучше знают, кто из них как работает и сами примут решение, каким путем идти. При этом, я думаю, что разумные сотрудники должны расстаться со «слабым звеном» в своей команде в такой ситуации». Александр Печерский: «Ну, это уже совсем никуда не годится». Виталий Савчин: «Но им же лучше знать, кто и как работает! Есть и руководители подразделений, которые им могут помочь принять правильное решение. У тех же уборщиц есть завхоз, например». Александр Печерский: «Вы как руководитель должны задать подчиненным подход, а иначе получается, что вы ответственность на них перекладываете. Вы должны решить: мы сокращаем столько-то. Далее вы зовете к себе руководителей соответствующих структур и просите их мнение по разным показателям. Вот один монтажник столько-то техники обслуживает за единицу времени, а другой – вдвое меньше. Соответственно, вы попросите список кандидатов на увольнение, но не субъективно, а по показателям». Виталий Савчин: «Подход задан: в связи с уменьшением объема работ и выручки от реализации нужно снизить на … % расходы на оплату труда. Каким путем – это решение должно приниматься на местах. Это мое мнение». Максим Фуфаев: «Был кризис 1998 года. Как делалось? Собственник компании говорит: «Список сотрудников составляй, от самых ценных - к менее ценным. Имей в виду, что хвост списка я тебе могу отрезать. Может быть, троих отрежу. Может, десять.» Это говорит о том, что те, кто у тебя внизу – они могут тебя покинуть.» Виктория Тихонова: «Допустим, я спрошу о самых ценных сотрудниках у своего зама. Естественно, он в последних строчках поставит монтажника; мальчика, который занимается технической поддержкой и т.д. Ну, резанет он мне этот хвост - что я, буду работать за мальчика из техподдержки?». Виталий Савчин: «У меня изначально позиция, что всегда есть тот, кто работает хуже других и кого можно уволить в такой ситуации. Я не думаю, что все три уборщицы из моего примера работают одинаково хорошо. Всегда есть на производстве лишние люди, на которых не обращают внимание пока выручка фонтанирует и покрывает все расходы». Максим Фуфаев: «Ну, тут возможна только одна проблема. Был случай в одной компании. Хотели сократить, допустим, 50% сервисной службы, и объявили: подумайте сами, кому уйти. Как вы думаете, кто ушел?» Виктория Тихонова: «Руководители». Максим Фуфаев: «Ушли лучшие работники сервиса – они подумали: ой, как тут жареным-то запахло!». Прогнозы против невроза В четвертом круге разговор вернулся к затронутой раньше проблеме прогнозов. Александр Печерский: «Давайте теперь не о персонале. Были у вас направления, касающиеся оптимизации затрат, которые вы у себя обсуждали, но в итоге отказались от них, решили не сокращать затраты?». Алексей Журавлев: «Мы сначала думали отказаться от ремонта автопогрузчиков, вещь недешевая, наверное, 5 - 6 млн рублей в месяц. Но, вполне возможно, что мы на выходе получим еще больше затрат. Решили пока не отказываться». Александр Печерский: «Мне кажется, у вас еще продвинутая ситуация. Мы видим по клиентам, которые пользовались внешними услугами, что они решают все снова делать сами. Не беря в расчет такие факторы, как компетентность и так далее». Виталий Савчин: «Я бы хотел сказать еще, например, по поводу затрат на ремонт оборудования. Сокращение этой статьи затрат может дать реальную экономию. Но здесь есть опасность в том, что парк оборудование постепенно превратиться в груду неподвижного железа. Кажется, если есть у тебя 20 тракторов, 2 из них находится в аренде, может, 5 – 7 еще кто-то в аренду возьмет. 10 точно в ближайший год не понадобится. Поэтому их можно и не ремонтировать какое-то время, пока ситуация с выручкой не улучшится и не появятся дополнительные финансовые средства на ремонт. С другой стороны, нужно стремиться, чтобы все оборудование, которое находится на складе, было в идеальном состоянии. Вот и получается, что механик главный хочет починить поменьше, потому что перед ним стоит план по сокращению издержек. А руководство хочет видеть все это оборудование в 100%-й готовности к аренде, потому что есть идея о том, что завтра придет якорный арендатор, и он захочет 20 тракторов, и, если у нас их не будет в рабочем состоянии, то это будет печально. Мы решили очень взвешенно подходить к этому вопросу». Виктория Тихонова: «Все делают прогнозы – но это все равно, что делать бизнес-план сегодня на 2010 год». Виталий Савчин: «Когда был подъем строительной отрасли, на 2009 год планировать было просто – 20% добавили – вот наш план». Александр Печерский: «Правильный подход». Виталий Савчин: «Ну, если честно, мы делали свои бюджеты в июле-августе 2008 года, а падение ощутили только в октябре, поэтому бюджет получился очень сильно завышен, вот мы его и пересматриваем теперь ежемесячно. Тем не менее, мы планировали рост, а теперь мы пытаемся нащупать «дно»». Александр Печерский: «Но важно, что вы этим занимаетесь. Мы просто видели, что в очень многих компаниях люди сели, хотя бы денек подумали и сказали себе: мы считаем, что падение будут длиться год – полгода, составит 20, 30%, или будет незначительный рост. И когда появляется внутренняя определенность, то уже действовать гораздо проще». Лестница к росту В заключительной части Александр Печерский предложил вернуться к вопросу, сформулированному в теме круглого стола: основам будущего роста, которые надо закладывать сейчас. Александр Печерский: «Есть мнение, что тот, кто сейчас потратится больше, пойдет на какие-то риски, после кризиса сможет существенно опередить всех своих конкурентов». Виктория Тихонова: «У нас есть вещи, в которые нужно вкладываться сейчас - западный опыт, новые технологии. Например, IPTV. Я прекрасно понимаю, что сейчас оно не даст нам большого дохода. Но к тому моменту, когда кризис кончится, это будет иметь большой спрос. IPTV - инвестиционный проект, мы его не остановили». Александр Печерский: «Ну, в вашей отрасли вообще все не так плохо. В телекоммуникациях падения спроса нет». Виктория Тихонова: «Там не падение – там двигаться все начало. Люди переезжают их бизнес-центров класса А в класс С, и надо оборудовать им хорошую связь на новом месте. У нас в Москве очень сильно увеличилось количество продавцов, в два раза. Потому что народ понял, что дворец не нужен – пойду я в шалаш, и там буду жить. У нас если раньше было 5 - 7 заявок в месяц, то сейчас 25, до 50 заявок в месяц на перенос услуг. Мы «перевозим» бесплатно. Мы видим, что у кого-то проблемы, и прыгать на костях клиентов мы не собираемся. После 1998 года самыми лояльными оказались те клиенты, кому мы дали выжить». Александр Печерский: «По этому поводу есть пример. «Балтика» в 1998 году, когда все начали останавливать отгрузки, повышать резко цены – они остались на тех же ценах и продолжали отгружать своим дистрибьюторам. За счет этого они построили очень хорошую лестницу, и потом рванули быстрее всех остальных». Выводы: Выводы круглого стола сформулировал Александр Печерский: «Когда вы планируете действия по сокращению затрат, важно сесть и выработать свой базовый сценарий; понять, как вы представляете дальнейшее развитие событий. Падение на рынке будет примерно год или больше; сокращение спроса составит 15% или 25%. Зафиксируйте для себя ключевые ориентиры. Иначе будете сидеть, ждать дня откровения, и решения не принимать. И еще важно, если дела не совсем плохи, какие-то проекты развития оставить, и даже проинвестировать, чтобы после кризиса быть впереди. Про персонал: должна быть четкая линия. Политика «сокращаем/не сокращаем» должна быть задана сверху. Бесконечные дискуссии, дебаты на эту тему сведут политику на нет».
*Использование материалов без разрешения Клуба запрещено. |