 Форум Клуба Директоров. Идеи роста 2010 | 15 июня 2010 г. |
|
Рост в кризис. Реальность или утопия?Только ленивый не говорил о том, что кризис — это не только угроза, но и возможность. «Слабые компании уйдут с рынка и расчистят место для сильных»; «Можно даром купить конкурента и получить его долю рынка»; «Благодаря дешевому рублю, отечественный производитель получает новый шанс»… Давайте попробуем отделить зерна от плевел и разобраться, где здесь досужие размышления, а где - реальные возможности развития компаний? Эксперты круглого стола: Александр Печерский, ИКФ "Альт" и Андрей Рябых, WebMaster.spb Участники обсуждения: Частные марки и кошерная еда Первые примеры из раздела «уже сделанное» привел Александр Печерский. Александр Печерский: «Расскажу о наиболее интересных из тех действий, что нам пришлось наблюдать в последние полгода. Есть компания, которая работает на промышленном рынке одежды (одежда для предприятий). Дела шли в целом плохо, но какие-то деньги компания сохранила. Эта компания - номер два на рынке, а вот номеру четыре стало совсем худо. Наша компания, поджавшись, смогла купить ослабевшего конкурента. Цель, собственно, одна – увеличить долю рынка и портфель заказов. Второй пример – это дистрибьютор, который занимается поставками международной продукции. Их производитель - европейский. Тоже сложилась плохая ситуация – в основном потому, что компания работает на строительный рынок. И сейчас они разработали новую стратегию: полностью заместить продукцию европейского производителя собственным брендом, либо очень дешево его купить. Есть интересные примеры из прошлого, связанные с выводом на рынок более дешевых продуктов. Так, в 1998 году компания «Нескафе» сделала хитрый ход: разработала меньшую разрисовку упаковки, стала класть менее измельченный кофе. За счет этих действий она сильно снизила себестоимость. «Нескафе» сперва больше всех потеряла рынок, но и быстрее всех, буквально за год, отыграла ситуацию и вышла в лидеры». Алексей Прокофьев: «Подхвачу примерный ряд. Мы находимся в самой нижней части пирамиды Маслоу – удовлетворяем потребности в еде. И хотя потребность в еде умирает последней, «Талосто» очень многое для себя поняла в последние полгода. Сейчас компания представляет собой резвую борзую, которая очень сильно поджалась, у которой видны ребра, но при этом она жива – здорова. Пока, по продажам первого квартала, мы добавили 15% к прошлому году. Теперь объясню, за счет чего. Естественно, мы оптимизировали все, что можно было оптимизировать – в частности, сократили порядка 30% офисного персонала. Мы закрыли две площадки. Второе – и это очень важно – компания стала «поднимать с пола» то, мимо чего проходила все предыдущие годы. Раньше нам было неинтересно «связываться» с 3,5 тоннами продаж. А теперь – мы стали делать кашерные продукты в количестве 300 кг. Мы по-другому стали относиться к частным маркам, от которых всегда дистанцировались. Но именно частные марки – одна из тех вещей, которая нас выручила. Потому что настал момент, когда сети стали очень плохо платить поставщикам. Не то, что у них кончилась «оборотка». Просто все они говорили: у всех плохо, почему у вас должно быть хорошо? А когда ты делаешь для сети частную марку, у тебя другие аргументы в этих разговорах».
Алексей Прокофьев: «Нет, мы стали акцентировать внимание на тех продуктах, которые уже были у нас в портфеле. Просто, когда мы все хорошо жили, серьезно заниматься эконом-сегментом было незачем. Ни одного евро в текущем году не потрачено на такие рекламные кампании! Но, тем не менее, мы растем – благодаря эконом-сегменту». Оксана Линник: «Мы выпустили марку под названием «агрокультура», с качеством, допустимым по ГОСТу, с нулевой маржинальностью и, соответственно, с очень агрессивной ценой. Эту марку мы начали активно продвигать, потому что ждали падения продаж. Оно началось в середине марта – до этого было все хорошо. Мы этой «нижней» маркой, работая практически по себестоимости, погасили постоянные затраты – на оборудование, зарплату рабочим. «Ангстрем» стал активно работать с «частными» марками еще два года назад, мы очень любили это направление. Начали мы жестко, с работы с «Ашаном». Кто работал с этой сетью, тот знает, что это такое. Теперь мы выпустили частную марку «Метро», и это получилось великолепно, потому что система уже отстроена. Частные марки сейчас развиваются очень здорово, но чтобы их выпускать, надо преодолеть большие трудности. Мы – преодолели». Белые вороны на падающем рынке Леонид Ханик рассказал, как можно расти на рынке, серьезно пострадавшем от кризиса. Леонид Ханик: «Рынок одежды падает, сжимается, причем практически во всех сегментах, но особенно страдают средний и «премиум». Явная тенденция в поведении потребителей: переход на ступеньку – полступеньки ниже. Те покупатели, кто держался за определенные бренды, уже переходят на менее известные марки. На общем фоне неплохо держится нижний сегмент, но в целом падение рынка одежды в этом году ожидается на уровне 15-17%. Наша компания, наверное, выглядит белой вороной – мы неплохо подготовились к текущей ситуации по ряду причин. Во-первых, «Концепт Клуб» стратегически планировал свой рост. Раньше мы росли примерно на 250 - 270% в год. А в 2009 году мы решили зафиксировать достигнутые уровни, и вырасти только на 100%. Заранее решив так, мы очень неплохо спланировали кредитную нагрузку. Компания подошла к текущему кризису с весьма скромной общей кредитной нагрузкой, и с нормальной кредиторской задолженностью перед нашими поставщиками – китайскими рабочими, швеями. К сезону распродаж мы подошли с большими товарными остатками, но снизили цены очень грамотно, и вышли из распродаж с хорошими показателями. В нашей отрасли считается, что 12 - 14% - это хорошая доля остатков товара на складе после распродаж. У нас никогда не было выше 2%, и примерно так же мы сработали этой весной. Мы думаем о новых линейках товаров – в частности, о детской одежде. Детская одежда недорогого сегмента востребована в России очень существенно. Для нас сейчас принципиальный вопрос: входить ли в этот проект? И если входить, то когда?» Наши за границей Пример игрока другого сегмента того же рынка - представительницы компании, продвигающей дизайнерскую одежду - особенно запомнился участникам. Оказывается, отечественную фэшн-продукцию можно выводить на внешние рынки, да еще в период кризиса. Анна Писаренко: «Леонид Алексеев выпускает дизайнерскую одежду, она отшивается на фабрике в Санкт-Петербурге. Также прошлой весной были куплены дочерние зарубежные бренды. Это индивидуальный пошив, но не на одного человека, а на 50. Я пришла в компанию в августе прошлого года, буквально за месяц до кризиса. На тот момент у нас были магазины в Петербурге, Екатеренбурге и в Москве. В Екатеренбурге мы расширили магазин, сделали его более премиальным, чтобы он смотрелся хорошо на фоне европейских гигантов. Не должно быть такого, что русская мода – это нечто среднее: и мода, и не мода. Но больше всего я переживала по поводу того, что будет проходить в феврале на Миланской неделе мод – что там будет делать каждый из заявленных дизайнеров; не упадет ли уровень события, как многие прогнозировали. Но все прошло не плохо. И уже в феврале я продала женскую коллекцию Леонида Алексеева в Миланский шоу-рум, а мужскую коллекцию - в Парижский шоу-рум. Выход на европейский рынок – ключевой момент. В индустрии моды бренд начинают покупать только тогда, когда он становится известным за рубежом. Важно было еще к январю подготовить эту продажу, хорошо ее анонсировать. Тогда серьезно повышается интерес к дебютанту на февральской неделе мод. Другие новые дизайнеры, не известные в Европе - все те, которые повыпускались из многочисленных университетов – испугались продвинуть свои бренды, как сделали мы. Мол, что нам делать, где брать деньги – никакие инвесторы не хотят вкладываться в новую одежку. А вот мы не испугались. И, естественно, наша компания оказалась звездной. Никого нет, а мы – тут. И у нас такой замечательный продукт, есть из чего выбирать – привлекательная линейка и привлекательная цена. За рубежом понимают, что мы достаточно гибкие. Если они захотели купить нашу коллекцию, по 200 штук каждая вещь, но просят, чтобы вещи непременно были с соболем – в Европе сложился определенный образ российской одежды - мы достаточно охотно идем им навстречу, хотя и с некоторыми оговорками. Я не знаю, что купит Нью-Йорк, но там есть люди, которые точно знают, как нас продать. От этого дополнительно повысится спрос». Александр Печерский: «Зачем в кризис выходить на зарубежный рынок? Анна Писаренко: «У меня изначально было запланировано: чтобы продвигаться, нужно идти на Запад». Даже боюсь рассказывать Одни компании идут в Европу, а другие – в Интернет, что позволяет расти гибким игрокам интернет-рынка. Андрей Рябых: «Когда коллеги по рекламным рынкам сейчас говорят о своей ситуации, я уже, как правило, молчу. Просто боюсь на их фоне рассказывать, как у нас все хорошо. Кризис сработал в плюс нашей компании. Первое – офисы подешевели. Второе – в 2002 году, когда резко подорожало жилье, в Интернет пришли компании сферы недвижимости (потому что нужно было резко расширять круг клиентов), и так в нем и остались. Так вот, сейчас в Интернет идут такие бизнесы, о которых мы раньше и не знали. Аудитория Интернета очень сильно выросла, и в нем сейчас можно найти практически любого желаемого клиента. Рекламные бюджеты компаний сократились, но число рекламодателей в Интернете - увеличилось. О стратегии, которую мы выбрали: мы резко увеличили отдел продаж. Кроме того, сбылась, наконец, наша мечта – сработали наши «заготовки» в области интернет-коммерции. Мы всегда специализировались на интернет-магазинах, много собрали аналитики по клиентам. Но только теперь клиенты стали по-настоящему думать об эффективности каналов продаж, и набранная аналитика продается нами очень хорошо. В целом, российский собственник становится эффективнее, что не может не радовать». То, что нас останавливает В заключительной части разговора Александр Печерский задал вопрос о не реализованных пока возможностях кризиса. Александр Печерский: «Коллеги, а кто-нибудь задумывался о покупке конкурентов?». Оксана Линник: «Многие присылают предложения войти в капитал, помочь материально, но я не вижу в этом смысла. Нечего покупать». Александр Печерский: «Что скажет «Концепт Клуб»? Вы говорили о новом проекте в сегменте детской одежды?». Леонид Ханик: «Останавливает неопределенность. Завтрашний день не понятен». Выводы Итоги круглого стола подвел Александр Печерский: «Было рассказано много интересного. Выяснилось, что реализуются эффективные проекты в эконом-сегменте. Мне, в частности, запомнился пример с недорогими кошерными продуктами от «Талосто». Конечно, показателен опыт продвижения российской одежды на европейский рынок. Но дальнейшее развитие компаний тормозится тем, что все ждут дна кризиса, бесконечно проводят мониторинг цен сырьевых ресурсов и так далее. Но я думаю, что уже сейчас надо корректировать стратегии и реализовывать их. Потому что прождать можно очень долго».
|