 Форум Клуба Директоров. Идеи роста 2010 | 15 июня 2010 г. |
|
Скрытые ресурсы для повышения эффективности персоналаДо недавнего времени компании инвестировали значительные средства в персонал. Рост и легализация заработной платы, выплата бонусов и льгот, корпоративные мероприятия и программы лояльности, обучение и развитие сотрудников — вот основные статьи бюджетов. Сегодня, хотя многие из этих затрат существенно сокращены, задачи по удержанию и развитию персонала продолжают оставаться актуальными. Но решать их можно, не затрачивая прежних средств. Эксперт круглого стола: Анна Мирскова, DBC и Денис Котов, "Буквоед" Участники обсуждения: Последовательно, профессионально и неотвратимо? Обсуждение альтернативы, обозначенной Денисом Котовым, начала Жанна Круглова. Жанна Круглова: «Мне кажется, что вы назвали не взаимоисключающие идеи. Эти направления дополняют друг друга. Невозможно мотивировать только нематериальными факторами». Денис Котов: «Согласен. Вне всякого сомнения, здесь нет сумасшедших людей, полностью отрицающих физическую реальность. Мы говорим о весах, о месте разных факторов на шкале ценностей компании. Не так давно я начал различать нематериальные формы мотивации и, соответственно, следить за эволюцией этих форм. И мне интересно, есть ли компании, которые вышли на уровень профессиональной отработки группы инструментов мотивации? Кто может похвастаться, что руководитель бизнеса двигается в эту область последовательно, профессионально и неотвратимо?». Светлана Куняшева: «В пленарной части Форума говорилось, как можно нематериально «замотивировать» сотрудника – прежде всего, нужно строить образ лидера, за которым хочется следовать. Но если в кризис лидеры теряют лицо, и сотрудникам не за кем следовать, то возможна ли нематериальная мотивация в принципе?». Андрей Дегтяренко: «Понятно, что всегда существовала комбинация материального и нематериального. Но раньше была другая ситуация, чем сейчас. Какую перспективу мы можем нарисовать людям? Какими могут быть нематериальные мотиваторы, когда руководитель сам не очень понимает, что будет завтра?». Жанна Круглова: «Абсолютно согласна с Андреем. Нематериальная мотивация - самое сложное сейчас. Хочется достичь той волшебной картины, о которой говорил на пленарной части Денис Котов – о слиянии в компании всех уровней понимания. Но как это сегодня возможно?». Спор о книгах и вине Денис Котов предложил рассматривать возможности мотивации, начиная с мета-уровня – моделей мировоззрения. Денис Котов: «От мировоззренческой модели первого лица во многом зависят системы ценностей и нравственности на других ступенях иерархии. Сегодня, как правило, любой уровень нравственности является приемлемым, были бы деньги. Например, алкоголь - с точки зрения развития человека, это первичный инструмент деградации. На мой взгляд, если люди на высших ступенях иерархии в компаниях начнут об этом задумываться, общественная система быстрее выйдет на здоровый образ жизни. И у сотрудников будет более здоровая мотивация. А до тех пор, пока руководители об этом задумываться не будут, никакие маркетинговые образы, никакая социальная реклама не даст результата. Поэтому можно устроить интересную дискуссию: что вы строите в своем бизнесе, и что для вас - сверхзадача? Иными словами, что является абсолютной миссией компании?». Артур Буланов: «Начну с вашего тезиса об алкоголе. Мы постоянно проводим мероприятия у себя в компании, выезжаем за город. Для нас это важный инструмент мотивации, потому что не все понимают задачи и специфику работы других подразделений. Когда логисты говорят: мы, мол, ваши товары вывозим… как будто они делают другим отделам одолжение. А бухгалтерия говорит продавцам: мы на вас работаем, обрабатываем ваши сделки. Так вот, выезжая на мероприятие, мы берем с собой довольно много алкогольной продукции. Ни для кого не секрет, что алкоголь способствует свободному общению. И когда все общаются в свободной обстановке, люди начинают понимать, что каждая должность у нас в компании сложна и важна. На следующий день после «корпоратива» люди по-новому осмысляют работу, и заряда оптимизма хватает надолго». Денис Котов: «А свою главную задачу коллектив понимает?». Артур Буланов: «Мы не стесняемся своей миссии – продвигать культуру цивилизованного употребления алкоголя. Мы поднимаем уровень понимания населением, что такое вино, как его пить, с чем, как отличать хорошее от плохого. Компания всегда ввозит качественное вино, которое невозможно подделать. И мы этим гордимся». Андрей Дегтяренко: «Вы, Денис, спрашиваете коллегу из алкогольной отрасли о его целях. А вы-то сами какие сверхзадачи ставите - продать больше Дарьи Донцовой?». Денис Котов: «Книги Макса Вебера продаются, условно говоря, в количестве 10 тысяч экземпляров на всю Россию. Чтобы профессионально влиять на ситуацию, нужно, в том числе, чтобы принципиально изменилось сознание всех участников процесса, включая закупщиков, продавцов и менчендайзеров. Я пока не вижу инструмента, как перейти к тому, чтобы каждый продавец знал и понимал такие вещи. Но задача - пропускать через нашу систему больше полезных социальных продуктов – конечно, есть. Это одна из социальных ролей «Буквоеда». Когда мы формулировали миссию, в исходном виде она звучала так: утолить информационный, интеллектуальный и эмоциональный голод любознательных россиян». Андрей Дегтяренко: «Одно дело - миссия, а другая - конкретные бизнес-задачи». Денис Котов: «В стране стали меньше читать потому, что сильно недоразвита структура распространения книжной продукции - и книжные сети, и библиотеки. Кроме того, образы Интернета и телевизора «забивают» значение книги и функцию работы человека через книгу над своим развитием. «Буквоед» движется к модели книжного клуба, который будет концентрировать на своих площадках не только книжную продукцию, но и аудио-, видео- и культурный контент, чтобы образовать новую инфраструктуру развития интеллекта и культуры. Такая модель – наша конкретная бизнес-задача. Без инфраструктуры ни одна идея не работает». Степень откровенности Григорий Сасонко связал тему корпоративных ценностей с другой актуальной проблемой. Григорий Сасонко: «Важно не только придерживаться ценностей, объявленных или нет. Не менее существенно, чтобы они транслировались в повседневной деятельности. Можно все, что угодно, написать в корпоративных газетах, но если решения принимаются в кабинете, не разъясняются персоналу; если по факту сотрудника наказывают за малейшую провинность – в этих ценностях нет большого проку. Транслятор идей – ежедневное управление, а открытость – важнейший элемент этого управления». Денис Котов: «Часто со стороны руководителей звучит вопрос, как много информации нужно открывать сотрудникам. Если открывать мало, то задача развития самосознания коллектива недостижима. Если открывать всю информацию, то акционеры боятся, что кто-то из ключевых топ-менеджеров откроет свой аналогичный бизнес. Для меня ответ такой: когда бизнес ничего собой не представляет, то его можно скопировать за 5 минут. И, конечно, в этом случае степень открытости не должна быть максимальной. Но если руководство создает сложные модели, которые сложно скопировать небольшими ресурсами, то можно быть гораздо более открытыми. Не нужна полная открытость – нужна разумная». Андрей Дегтяренко: «Все узнается очень легко. Даже обычные сотрудники приходят на собеседование и полностью раскрывают информацию о способах работы своей предыдущей компании». Анна Мирскова: «Поэтому я соглашусь с Денисом: нужно создавать больше моделей, которые трудно повторить». Мифология жизни и смерти Другой спорной темой стали жесткие способы мотивации. Один из участников дискуссии привел пример: придя на работу, работники увидели предложение о расторжении контракта, трудовые книжки, месячное пособие. Таким образом, большинству пришлось уйти, меньшинству - выполнить суровые требования руководства (был подготовлен резерв, способный выйти на работу на следующий день). Через полгода продажи компании выросли вдвое. Как к этому относиться? Анна Мирскова: «У нас был заготовлен вопрос для обсуждения как раз на эту тему. Какая технология в условиях кризиса более эффективная: поддерживать персонал или запугивать? Лично я ориентирована на то, чтобы работать с персоналом долго, удерживать в компании людей, которые разделяют ее ценности. Когда мы увольняем персонал так, как только что прозвучало, это действительно может принести экономический эффект. Но краткосрочный экономический эффект – не единственная цель. Подумаем о корпоративных мифах – вы же понимаете, что такой сюжет останется в истории компании. Массовые увольнения будут призраком, преследующим компанию долгие годы. У нас есть опыт работы с заказчиком, который периодически организует бизнес и продает. Зарабатывает на фирме деньги - продает ее, открывает следующую фирму. И даже если стратегия меняется, персонал уверен, что его в очередной раз будут продавать - бороться с этой уверенностью невозможно. Я не думаю, что самые ценные специалисты, которые есть на рынке труда, захотят работать в такой компании». Денис Котов: «Сталинская школа менеджмента дает хорошие, выпуклые образы – их стоит рассматривать, обдумывать. Здесь только что шла речь о зоне смерти, куда помещаются сотрудники. Зона смерти – это зона риска; условно говоря, новый испытательный срок. Например, человек работал 5 лет, и его вдруг подвергают серьезному испытанию. Это не то что угроза… Но даже если и угроза, ее можно представить по-разному. Можно - в жестком, травматичном режиме, а можно - в режиме более мягком по форме, но суровом с точки зрения фактических требований. Как правило, требования связаны с получением компанией дополнительных доходов или других серьезных преимуществ. В любом случае, если руководитель действует грамотно, он дает человеку возможность перестроиться и получает, условно говоря, обновленного ценного сотрудника. Если руководитель действует не грамотно, среди уволенных оказывается 5 – 10 процентов важных для компании людей. Она их, что называется, потеряла». Выводы: Судя по тому, что на круглом столе было много участников, и звучали острые вопросы, тема работы с персоналом не перестала быть для руководителей больной. Что позитивно: рост числа соискателей вакансий мог создать иллюзию легкого решения проблем на этом фронте. Нельзя, в то же время, не заметить отсутствия ответов на основные вопросы у самих участников – отвечали преимущественно эксперты. Таким образом, в качестве главного вывода можно привести фразу Дениса Котова: «все понимают, что нематериальная мотивация первична, но не понимают, как ее реализовать - от непонимания отодвигают на второй план. Реального опыта в этой области пока мало».
*Использование материалов без разрешения Клуба запрещено. |