 Форум Клуба Директоров. Идеи роста 2010 | 15 июня 2010 г. |
|
Круглый стол: Результативная команда топ-менеджеровВ сложных, быстро меняющихся условиях одним из ключевых факторов успеха любой компании становится сильная команда управленцев. Без такой команды не принесут успеха самое современное оборудование, блестящие маркетинговые идеи, солидные финансовые инвестиции и квалифицированный персонал. Именно руководители компании являются тем мотором, который движет компанию вперед и позволяет достигать цели. Эксперты круглого стола: Максим Фуфаев и Анна Мирскова, DBC Участники обсуждения: 1. Олег Данилов, генеральный директор, ОАО Петербургский Мельничный комбинат
В условиях вечной нестабильности Первый круг обсуждения открыла Виктория Тихонова из WestCall. Виктория Тихонова: «Стабильность в нашей стране – понятие относительное. В телекоммуникационной отрасли, например, радикальные реформы были объявлены в 2003 году. Потом два года готовилась нормативная база. В 2005 году она уже как-то сформировалась. С 2006 года реформы стартовали. И нас, извините, трясло, потому что менялись основы основ нашей работы, а клиент не должен был этого почувствовать. Клиент не виноват, что у нас реформа. Вот и приходилось выдумывать разные способы, как и закону соответствовать, и противоречивым подзаконным актам, и внутренним законам развития нашего рынка. Так что стабильности в нашей стране никогда не было. Поэтому люди, в принципе способные руководить компанией в России, будут эффективными в любых обстоятельствах». Артур Митейко: «У наших партнеров в один день сокращалось по 40-50% персонала, включая управленцев. Значит, не очень они оказались эффективными в новых условиях». Олег Данилов: «Мы провели оптимизацию по отделам, сделали небольшие сокращения. Но все руководители остались на местах. Я считаю плюсом, что в компании обстановка более домашняя, чем на фирмах, где я работал раньше. Люди доверяют друг другу. Руководитель может совершить ошибку – особенно сейчас, когда условия сложные. Но мы относимся к таким ситуациям с пониманием, и оперативно все вместе осуществляем доработку». Артур Митейко: «В управленческую команду всегда приходят новые люди. Но у нас редкость, чтобы кто-то из них задержался больше, чем на год. Иногда они «вбрасывают» новое течение, важное для компании. Иногда привносят что-то, не вполне позитивное. В любом случае, они приходят, и они уходят, а основная команда остается». Анна Мирскова: «Получается, что если есть устоявшаяся, сработавшаяся команда руководителей, нет смысла ее менять при изменении внешних условий?». Операция «Фильтрация команды». Тон второму кругу обсуждения задала Виктория Кирьякова из «Альт». Виктория Кирьякова: «Мы в компании прошли свой собственный кризис полтора года назад. На полученном опыте могу сказать: кризис всегда обновляет отношения в команде. Нам тогда пришлось с целым рядом людей расстаться. И я вижу по сегодняшним моделям поведения наших клиентов: кризис – это возможность санации команды. Сразу видно, кто не достаточно «тянет» в своей области компетенций; кто в принципе не способен управлять, когда условия становятся сложнее. Таким образом, есть шанс оставить лучших представителей управленческой команды, с которыми хочется идти дальше. И заменить тех, кто себя не показал». Анна Мирскова: «Мне показалось, Виктория, у вас появилось дополнительная компетенция - как проводить сокращения в команде». Виктория Кирьякова: «Да, это так! Ведь вопрос, действительно, крайне сложный. Мы работали, например, с металлоторговой компанией. Отрасль сильно задета кризисом, и людям пришлось расставаться с частью команды, для них это было болезненно. Но еще раз подчеркну: вопрос не в том, как провести безболезненное сокращение, а в том, как использовать кризис в качестве фильтра; инструмента для усиления команды руководителей». Максим Фуфаев: «Есть две точки зрения. Первый подход: надо тщательно разобраться в ситуации, в структуре компании, не торопиться с сокращениями. Второй подход: с точки зрения здравого смысла, сразу понятно, кто «тянет», а кто – всегда был, в общем, балластом, и точно будет им в новых условиях. Какая точка зрения вернее»? Артур Митейко: «Я считаю, что от балласта нужно избавляться. Правда, кто-то не всегда был балластом, а стал им в определенный период времени – допустим, его отдел уже не актуален сегодня. Но, в итоге, все равно сокращение необходимо. Чтобы компания могла расти и дальше». Виктория Тихонова: «Здесь, на мой взгляд, есть сложное обстоятельство. Расскажу на своем примере. Кто-то вносил расходные, но перспективные проекты. Любой проект сначала кушает деньги, а потом уже становится доходным. Соответственно, есть у человека заслуги перед компанией, а потом… Потом, как сейчас, случается кризис. Понятно, что проекты, которые долго окупаются, в ситуации кризиса не котируются. И человек, для которого пять лет окупаемости – норма, никак не может влиться в новую жизнь, когда ему говорят: окупаемость - год. В результате, все проекты, которые он приносит, не утверждаются. А зарплата идет. И что делать? Избавляться от балласта? А заслуги перед отечеством – их куда деть?». Зачем нужны «советы старейшин», или между традицией и застоем Отвечая на вопрос Виктории Тихоновой, Максим Фуфаев затронул важную тему: стоит ли сохранять ветеранов – носителей ценного опыта и традиций компании? Максим Фуфаев: «Работая с компаниями, я наблюдал самые разные варианты решения этой проблемы. Например, в одной IT-компании еще в начале двухтысячных годов был создан департамент, вобравший в себя бывших первых лиц, которые в изменившейся ситуации оказывались не на месте в своих прежних должностях. Но заслуги, те самые, о которых вы сказали, не давали возможность компании с этими людьми расстаться. В то же время, в новом департаменте таким руководителям было найдено достойное применение». Анна Мирскова: «Такой совет старейшин…». Максим Фуфаев: «Да! В департаменте был куратор, который формально выполнял при «старейшинах» техническую функцию. А фактически он просто обуздывал те их инициативы, которые признавались нездравыми. Ну, и люди получали дивиденды в такой скрытой форме». Виктория Кирьякова: «Сейчас такое решение не очень сработает – держать на балансе не самый нужный департамент…». Анна Мирскова: «Скажу об оборотной стороне решений, упомянутых Максимом. Мы работали с одной компанией, которая занимается строительством дорог и ремонтом мостов, то есть она выросла из советского строительного треста, и понятно, что те традиции еще очень живы. И компания посчитала нужным удерживать почтенных людей, заложивших в свое время благополучие ее бизнеса. Кроме того, руководитель компании – один из таких людей, как с ними расстанешься? Компания сделала себе «совет старейшин», но столкнулись с острой проблемой отсутствия молодежи. И многое теряла из-за этого». Максим Фуфаев: «В любой стабильной управленческой команде возникает проблема «потолков» для новых людей. Новички – управленцы потому и не задерживаются в компании, что понимают: расти-то некуда, наверх не пробиться». Виктория Кирьякова: «Это не очень здоровый микроклимат, когда мы видим, что люди уже не «тянут», но мы их не выводим из команды, а продолжаем платить зарплату. В итоге возникает демотивация у активной части команды и есть риск потерять этих людей». Максим Фуфаев: «Но если мы ориентируемся на стратегическую перспективу (25-30 лет), тогда важно показать ключевым людям: если вы принесете большую пользу, то ваши заслуги зачтутся, и вы потом, по сути, будете получать пенсию от компании». Артур Митейко: «В наше время закладываться на 25 лет?!». Максим Фуфаев: «Да, боюсь, сейчас это не очень реально. И есть еще одна опасность: у людей появляется возможность не меняться». Анна Мирскова: «Раньше говорилось, старикам везде у нас почет». Виктория Тихонова: «Не стоит закладывать возрастной ценз». Максим Фуфаев: «Дело не в возрасте. Я видел 25-летних старейшин, которые пришли в компанию в 18 лет, и через семь лет уже считались ветеранами». Виктория Тихонова: «У меня есть пример. Человек в возрасте за 60 лет успешно руководит компанией. Он уже со связями, которые существенно помогают его бизнесу. К тому же, он из тех советских людей, кто вел за собой людей под лозунгами «Вперед, мы победим!». Обладает мощной энергетикой. Но, конечно, и связи бывают нужны новые, и лозунги меняются. Поэтому все равно приходит время обновления команды, но таких людей, как он, можно и нужно включать в «советы старейшин». Этот человек в роли советника крайне полезен. А те, кто, извините, стал старейшиной в 25-35 лет? Когда люди просто не умеют меняться? Тоже будем советы для них создавать?». Максим Фуфаев: «То есть получается дилемма: с одной стороны, мы хотим иметь устоявшуюся, сработавшуюся команду. С другой стороны, тем самым мы замедляем приток свежей крови». Кто принимает решения? Кризис заставляет топ-менеджера сформулировать свое отношение к балансу старых и новых «элементов» команды. Он же фокусирует внимание на другой проблеме, обозначенной Анной Мирсковой. Анна Мирскова: «К сожалению, очень часто командой топ-менеджеров называется собрание людей, которые реальных решений не принимают, и в этой компании мало за что отвечают». Артур Митейко: «Элементарный пример: кредиторская задолженность предприятия разбухла до самого опасного предела, а его представители говорят, что главный бухгалтер в отпуске, и все платежи остановлены. Я считаю, что это уже приговор бизнесу». Виктория Тихонова: «Нам недавно нужно было, чтобы контрагенты подписали дополнительное соглашение. А команда ждет из отпуска коммерческого директора. Человек решил задержаться с возвращением на неделю, и вся работа тоже задерживается. Это чудо, а не команда!» Евгений Арабкин: «Наверное, требуется вводить какие-то показатели в систему оценок, чтобы все-таки понять, кто в команде какую роль играет. И, наверное, высшему руководству стоит поинтересоваться мнением каждого». Виктория Тихонова: «Не знаю, как вы будете измерять. Я что, своей команде листочки должна раздавать, чтобы люди писали, чего они стоят?». Анна Мирскова: «Как мы слышали на пленарной части, руководитель сети «Буквоед» Денис Котов предлагает внедрять так называемые самооценочные формы. Чтобы руководители самостоятельно оценивали свои достижения». Олег Данилов: «Самые важные вопросы, по-моему, возникают еще до внедрения новых форм оценки. А именно: какие должности должны быть у людей, входящих в ключевую команду? Сколько нужно таких людей? И как они там оказываются – по принципу «исторически сложились», или топ-менеджер осознанно закрывает директорские вакансии»? Артур Митейко: «Действительно, как построить максимально сбалансированную и максимально эффективную команду? Может быть, не нужно привязываться к тому, чем конкретно занимается человек?». Строительство по вашим правилам Так Олег Данилов и Артур Митейко подвели участников к формулировке основных принципов построения эффективной команды. Максим Фуфаев: «Привязываться к функциональным задачам - нужно. Одно из правил состоит в том, что в команде должны быть представлены ключевые элементы основного бизнес-процесса, извините за громоздкую формулировку. То есть если мы производим и продаем, то должны быть производственник и коммерсант. За исключением случаев, когда сам генеральный директор очень силен как производственник, либо как коммерсант. Хотя, по-хорошему, все равно нужно двоих, потому что иначе генеральный «надорвется». Традиционно в команду управленцев включают и финансиста. Все остальное – по ситуации». Виктория Тихонова: «Могу прокомментировать. Я слова «директор» панически боюсь. Я боюсь даже статуса «начальник отдела». Потому что стоит дать статус начальника и тем более директора – и потом ты его ни за что не отберешь. Когда ко мне приходит человек, который в какой-то фирме был начальником, я ему говорю: «Я тебя сначала возьму менеджером проекта». И позже человек становится начальником, но он заслуживает этот титул, понимаете! Зачем вам сразу назначать финансового директора? Пусть этот специалист сперва научится работать с вашими финансистами». Олег Данилов: «А нужна ли в принципе позиция финансового директора?». Виктория Тихонова: «В том-то и дело. У вас есть финансовый аналитик? Главный бухгалтер? Начальник экономического отдела? Тогда зачем еще директор?!». Анна Мирскова: «То есть это вопрос, скорее, к вам самим. Кто вам действительно нужен в качестве топ-менеджеров, ваших ближайших заместителей? И по каким направлениям вы будете принимать ключевые решения сами?». Виктория Тихонова: «Я в компании уже 13 лет, и мы живем не только без директора по маркетингу – без отдела маркетинга. Все спрашивают: «Как?! У Вас нет маркетинга?!». А я говорю: «У меня нет отдела по маркетингу, зато у меня классная команда, которая сама генерит маркетинговые решения». А вот иметь в управляющей команде хорошего коммерсанта – надо обязательно!» Максим Фуфаев: «Создать ячейку команды легче, чем потом удалить из нее человека, не подходящего по каким-то параметрам. Поэтому, чем меньше на начальном этапе людей, причастных к принятию ключевых решений, тем лучше. Но меньше трех – это как-то «не по-русски». Наверное, трое – минимальная группа, которая позволяет организовать нормальное обсуждение важных вопросов. Семеро - это число, нужное командам, где постоянно кто-то в разъездах, и не так просто собрать хотя бы трех - четырех ключевых человек для принятия решений. А, вообще, с моей точки зрения, пять – это максимум, выше которого подниматься не рекомендуется. Но, подчеркну, я высказываю субъективное мнение для общего случая. Всегда есть частные случаи, исключения». Директор со знанием русского устного Результирующий круг обсуждения начался вопросом Максима Фуфаева. Максим Фуфаев: «О функциональной полноте команды сказано уже достаточно. Ключевые направления бизнеса должны быть охвачены, но только ключевые. Какие еще принципы, по вашему опыту, важно учесть?». Олег Данилов: «Наверное, директора невозможно нанять». Максим Фуфаев: «Лучше, конечно, брать начальника отдела и его растить. В крайнем случае, он не дорастет до директора, но вы получите толкового начальника отдела». Виктория Тихонова: «Я абсолютно согласна. Когда человек выращен, я чувствую, что он наш, свой. Или приходит носитель чужих принципов, не желающий опуститься до земли, посмотреть, как дела в поле. Те, кто выращены нами, они поднимались с земли. Не боялись простой работы. И сотрудники, и клиенты именно таких уважают». Олег Данилов: «Можно научить работать на земле. Я специально посылал директоров на три месяца работать начальниками участков. Например, наш исполнительный директор – бывший компьютерщик. Он в производстве почти ничего не понимал. А там же 500 человек – в основном, от сохи, включая тех, кто говорит только матом. Нормально, за три месяца понял производство, проникновение произошло». Виктория Тихонова: «Научился матом ругаться…». Максим Фуфаев: «То, что офицер должен начинать службу в солдатских сапогах, было установлено еще задолго до Петра. Важен еще один тезис, затронутый во время обсуждения: о взаимопонимании в коллективе вообще и управленческой команде в частности. С одной стороны, люди с разными базовыми ценностями вряд ли смогут работать вместе. Но есть и другая сторона: чего всегда следует избегать – так это склонности к обязательному консенсусу. Команда должна уметь оказывать сопротивление первому лицу. Ее участники должны уметь оказывать сопротивление друг другу. А не так: у нас один директор не согласен – и мы будем полчаса его уламывать, пока он, бедный, не скажет: «да-да, я думаю так же, как вы!». И мы потеряем ценную точку зрения. Таким образом, целостную команду составляют люди с разными точками зрения и вообще – разные люди. Самое страшное, что я видел в своей практике – это когда мы знакомились с одной компанией, где сразу объявили: «наша команда состоит из восьми активных, жестких руководителей». В дальнейшем выяснилось: к сожалению, так оно и есть. Я сказал о важности сопротивления, но не в такой модели». Артур Митейко: «Эти восемь разорвали друг друга?». Максим Фуфаев: «Нет, они просто создавали ситуацию клинча. Всякий раз, когда наверху рассматривался тот или иной вопрос, члены команды вцеплялись друг в друга активно и жестко. И решение могло затянуться на несколько месяцев». Выводы Основные выводы круглого стола сформулировал Максим Фуфаев: «Главные требования к управленческой команде за период, называемый сейчас временем кризиса, не сильно изменились. Потому что российский бизнес всегда работал в нестабильной ситуации. Просто жестче стали условия в части скорости принятия решений. Но при любых условиях стоит соблюдать некоторые простые правила формирования команды, которые обеспечивают результат: она должна быть небольшой, сплоченной и функционально полной».
|